Strategie a vize v moderní firmě

10.05.2011

Je v současném podnikatelském prostředí ještě místo pro efektivní firemní strategii?

Mění se trh  tak dynamicky, že je jednodušší „pouze“ rychle reagovat na jeho aktuální změny a požadavky? To jsou otázky, které v posledních letech řeší management firem, jako základní otázku bytí či nebytí.

Pokud nemáte nadefinovanou vizi a misi, tj. základní strategický cíl,  kam Vaše podnikání chcete dovést, budete neustále rozptylováni nekonečným množstvím změn, podnětů a aktuálních potřeb, na které musíte reagovat „teď hned“. Vaše podnikání bude jako bárka plující v rozbouřených vodách a přístav bude v nedohlednu. Jak se stát silným a stabilním partnerem ve stávajícím hyperkonkurenčním prostředí?  Odpověď může dát právě jasná vize Vašeho podnikání, nastavení priorit a cílené zaměření pozornosti na firemní strategii. Ta se odvíjí od základních stavebních kamenů, kterými jsou právě vize a mise.

Vizí chápeme základní představu o budoucnosti, mise je naopak poslání, kterým by se firma měla vyvíjet v budoucnosti. Na tyto základní pilíře firmy se pak staví další aktivity, jako je kupříkladu formulace a následně tvorba strategie. Na základě výsledků strategické situační analýzy management firmy již ví, jaké jsou kritické faktory úspěchu v daném odvětví, zná specifické přednosti vlastního podniku a také má potřebné informace o konkurenci. Nyní se tedy může pustit do formulace a tvorby vlastní strategie, na jejímž počátku by mělo být určení dlouhodobých cílů podniku.

Prvním krokem managementu by mělo být kritické zhodnocení poslání podniku, zdali není v rozporu s výsledky získanými analýzou. Pokud bude poslání podniku vymezeno jako uspokojení potřeb zákazníka, nikoli technologicky či produktově, s největší pravděpodobností jej nebude třeba měnit.

Výsledky strategické situační analýzy se určitě projeví v určení podnikové vize, v rámci které management vymezuje směřování podniku a jeho pozice v budoucnosti.

V čem a jak bude firma podnikat se liší podle toho, zda má podnik jednu nebo více podnikatelských aktivit. V případě podniku s jednou podnikatelskou aktivitou, by tato aktivita měla být definována ve třech rovinách. Kdo, čím a jak bude uspokojován. U podniku s více podnikatelskými aktivitami musí být podnikatelská aktivita definována na úrovni podnikové a na úrovni jednotlivých podnikových či podnikatelských jednotek (SBU – Strategic Business Unit). Pro každou SBU je nutné si klást stejné otázky, jako u jedné podnikatelské aktivity. Podniková úroveň musí být zaměřena na skladbu správného podnikatelského portfolia tak, jak bývá uvedeno v analytické části.

Z vize podniku vychází top management při definici obecných a strategických cílů podniku, což jsou žádoucí budoucí stavy, kterých chce vedení firmy dosáhnout. Tyto cíle jsou východiskem pro strategické  plánování.

Cíle by měly odpovídat zásadám SMART, počet cílů by měl být omezený, aby je firma byla schopná zvládnout a zajistit pro jejich plnění potřebné prostředky. Snahy o vytyčení více cílů než dvanáct většinou vedou k velkému roztříštění zdrojů.

K dosažení definovaných cílů management podniku definuje jednotlivé strategie. Strategií  se rozumí souhrn strategických rozhodnutí, které stanovují směry vývoje podniku v jeho prostředí. Strategií se dále  určuje rozdělení zdrojů a vývoj oblastí činností a funkcí.

Strategie můžeme rozdělit do několika typů podle různých hledisek. Podle mého názoru mezi nejdůležitější hlediska patří to, v jakém vztahu jsou vývojové záměry firmy se záměry ostatních, především konkurenčních, subjektů, to znamená jejich typologie.

Strategie jsou zpracovávány s ohledem na vnitřní organizační uspořádání, proto by management neměl zapomínat na fakt, že to, co je z pohledu nižší úrovně definováno jako strategie, je z pohledu vyšší úrovně definováno jako taktika.

Strategie jsou samozřejmě postupně rozpracovávány i v rámci jednotlivých funkčních oblastí, např. jako strategie marketingová, finanční, personální apod.

Strategie na úrovni podniku by měla být syntézou strategií na úrovni podnikatelských jednotek a jednotlivých strategií funkčních a měla by podniku přinášet synergický efekt. Základní otázkou, na kterou by měla odpovědět je, „jak řídit růst a rozvoj podniku, aby bylo dosaženo maximální ziskovosti.“ Strategie podniku se odvíjí rovněž od toho, zdali se podnik soustředí na jednu podnikatelskou aktivitu, vertikálně se integruje, zahájil globální expanzi či se diverzifikuje do nových aktivit. V prvém případě se strategie podniku nebude lišit od strategie na úrovni podnikatelské jednotky. V ostatních případech bude muset podnik řídit vlastní strategické portfolio. Důvodem je snaha managementu, aby jednotlivé strategie odpovídaly cílům podniku jako celku a nebyly vzájemně protikladné. Při řízení strategického portfolia se často využívá portfolio analýza, která byla popsána v rámci strategické situační analýzy.

Strategie podniku musí zohledňovat vzájemné vazby mezi SBU, celopodnikovou a finanční strategií. Základem všeho však stále zůstává budování konkurenční výhody.

Další fází je výběr vhodné varianty, základem je určení správného scénáře, který se bude v praxi realizovat. Na základě  možných scénářů budoucího vývoje jsou vedením podniku zpracovány různé varianty strategií. Doporučuje se zpracovat minimálně tři varianty odpovídající optimistickému, realistickému a pesimistickému pohledu na budoucnost. Varianty by měly být zpracovány tak, aby v případě potřeby mohl podnik přejít s co nejmenšími problémy na jinou variantu strategie. Prostřednictvím předem definovaných kriterií management varianty vyhodnotí a vybere pro podnik nejvhodnější strategii. Kriteria by měla hodnotit, zdali strategie odpovídá výsledkům strategické analýzy, tj. zdali využívá specifické přednosti firmy, překonává hrozby a slabé stránky a je-li v souladu s posláním podniku a jeho cíli, může být realizována z hlediska potřebných zdrojů, požadované úrovně firmy a možného dosažení plánované tržní pozice, je přijatelná pro vlastníky s ohledem na výkon podniku, pro věřitele s ohledem na finanční riziko, pro management a zaměstnance s ohledem na jejich představy o podniku, pro dodavatele, pro zákazníky a externí okolí podniku. Důležitým kriteriem je i výsledek ekonomického hodnocení strategie, který vychází ze simulačních výpočtů rozvahy, výsledovky, cash-flow a základních poměrových ukazatelů finanční analýzy, mezi něž například patří likvidita, rentabilita, zadluženost či aktivita.

Doporučuje se, aby výsledná strategie byla velmi stručná a přehledná, aby s ní mohl management snadno pracovat. Mělo by se jednat o cca dvanácti až patnácti stránkový dokument, který je vždy jasně a pochopitelně formulován.

komentáře (0)
PhDr. Ing. Petr Mašín, MBA

Další články autora: